Il principio dell’impegno e della coerenza (2)



Si possono trovare molte risposte, se ci si chiede che cosa renda efficace un impegno di agire; una serie di fattori in­fluenza la capacità di un impegno ad agire sul nostro com­portamento futuro. Un programma su larga scala progetta­to per ottenere consenso mostra in che modo funzionano diversi di questi fattori. L’aspetto interessante di questo pro­gramma è che utilizzava sistematicamente questi fattori de­cenni fa, molto prima che fossero identificati dalle ricerche scientifiche.

Durante la guerra di Corea, molti soldati americani cat­turati si ritrovarono nei campi per prigionieri diretti dai co­munisti cinesi. Apparve subito chiaro, nei primi tempi del conflitto, che i cinesi trattavano i prigionieri in modo abba­stanza diverso rispetto ai loro alleati, i coreani del nord, che per ottenere consensi prediligevano metodi punitivi molto duri. Evitando accuratamente ogni parvenza di brutalità, i cinesi si impegnavano in quella che avevano definito una “politica indulgente”, che consisteva, in realtà, in un sofisti­cato assalto psicologico convenuto sui loro detenuti. Dopo la guerra, alcuni psicologi americani interrogarono appro­fonditamente i prigionieri che rientravano, per capire cosa fosse successo, in parte a causa dello sconvolgente successo di alcune parti del programma cinese. Per esempio, i meto­di dei cinesi erano molto efficaci nell’ottenere dagli ameri­cani informazioni sui connazionali, in stridente contrasto con il comportamento dei prigionieri di guerra americani durante la seconda guerra mondiale.

Per questa ragione tra molte altre, i piani di fuga venivano scoperti in fretta e le stesse fughe si rivelavano, quasi sempre, un fallimen­to. “Quando si verificava una fuga”, scriveva lo psicologo Edgard Schein (1956), uno dei principali studiosi del pro­gramma di indottrinamento cinese in Corea, “i cinesi, so­litamente, ritrovavano il fuggitivo facilmente, offrendo una borsa di riso a chiunque lo consegnasse”. In effetti, si stima che quasi tutti i prigionieri americani nei campi cinesi ab­biano collaborato con il nemico in un modo o nell’altro. Un esame del programma del campo prigionieri mostra che i cinesi si affidavano enormemente alle pressioni dell’im­pegno e della coerenza per ottenere il consenso desiderato dai loro prigionieri. Ovviamente, il primo problema che i cinesi dovettero affrontare fu trovare un modo affinché, in qualche modo, gli americani collaborassero. Questi prigio­nieri erano stati addestrati a non fornire null’altro che il loro nome, l’ordine e il loro numero di matricola. In che modo i cinesi potevano sperare, senza impiegare la tortura fisica, di ottenere da questi uomini informazioni militari, il tradimento dei compagni prigionieri o una denuncia pub­blica del loro paese? La risposta dei cinesi era elementare: iniziare dal poco e crescere via via.

Per esempio, ai prigionieri veniva chiesto spesso di fare affermazioni così moderatamente antiamericane o pro co­muniste da sembrare irrilevanti (“Gli Stati Uniti non sono perfetti”; “In un paese comunista, la disoccupazione non è un problema”). Una volta che avevano accolto queste pic­cole richieste, però, i prigionieri erano spinti ad accettare richieste simili, ma ben più sostanziose. A un uomo che aveva appena affermato, d’accordo con chi lo stava interro­gando, che gli Stati Uniti non erano un paese perfetto, pote­va essere chiesto di indicare degli esempi per spiegare dove, secondo lui, si verificava questa imperfezione. Una volta che avesse dato le sue spiegazioni, poteva essergli chiesto di fare una lista di questi “problemi dell’America” e firmarla. Suc­cessivamente, poteva essergli chiesto di leggere questa lista in un gruppo di discussione con altri prigionieri. “Dopotut­to, è quello che pensa realmente, no?” E poi, poteva essergli chiesto di redigere uno scritto in cui ampliava la sua lista e discuteva questi problemi più approfonditamente.

I cinesi potevano poi utilizzare il suo scritto e il suo nome in un programma radiofonico anti-americano, diffuso non solo in tutto il campo, ma anche in altri campi per prigionieri di guerra nella Corea del Nord e alle forze ame­ricane nella Corea del Sud. Improvvisamente, il prigioniero si trovava a essere un “collaboratore”, le cui argomentazioni erano di sostegno a quelle del nemico.

Consapevole di aver redatto il suo scritto in assenza di forti minacce o coercizio­ni, molto spesso l’uomo cambiava l’immagine che aveva di sè per essere coerente con i fatti e con la nuova etichetta di “collaboratore”, finendo spesso per collaborare in modo ancora più ampio. Quindi, mentre “solo pochi uomini fu­rono in grado di rifiutare completamente di collaborare”, secondo Schein, “la maggioranza, prima o poi, collaborò, facendo cose che, per loro, erano insignificanti, ma che i cinesi furono in grado di sfruttare a proprio vantaggio… questa tattica si rivelò particolarmente efficace per solleci­tare confessioni, auto critiche e informazioni nel corso degli interrogatori” (1956).

Anche altri gruppi di persone interessate alle strategie di consenso sono consapevoli dell’utilità e del potere di questo approccio. Le organizzazioni caritatevoli, per esem­pio, usano spesso questa escalation progressiva di impegni per indurre le persone a concedere favori importanti. Le ricerche hanno dimostrato che gli impegni iniziali di poca importanza, come acconsentire a farsi intervistare, possono dar inizio a un “impeto di consenso” che induce compor­tamenti successivi, quali donazioni di organi o del midollo…

Da Teoria e pratica della persuasione, Robert B. Cialdini

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